Passos para ter disciplina como gerente de processos

Existe muita confusão no mercado sobre o que é ou não um “gerente de processos”. Vamos começar com uma distinção fundamental: Existem dois tipos de gerentes de processo ...

  • Aqueles que atuam como gerentes de projeto que gerenciam projetos de redesenho de processos.
  • Aqueles que atuam como gerentes operacionais que gerenciam a execução diária e o desempenho de um processo de negócios.

Ambos são, em certo sentido, “gerentes de processo”. Um é o gerente de um projeto de redesenho de processo e o outro é o gerente operacional responsável pela execução contínua do processo. Neste Consultor, vamos ignorar os gerentes de redesenho de projetos e nos concentrar apenas nos gerentes operacionais que têm responsabilidades por gerenciar o desempenho geral de um ou mais processos de negócios.

Em um nível superior, um gerente de processo operacional pode ser responsável por uma cadeia de valor . Um pouco mais abaixo, um gerente de processo pode ser responsável por um processo que inclui atividades que ocorrem em vários silos departamentais. Em um nível ainda mais refinado, um gerente pode ter duas funções e ser responsável por um processo geral, bem como por uma atividade que ocorre dentro do processo dentro de um silo departamental. Assim, por exemplo, um gerente pode ser um gerente de vendas responsável pelo processo Vender Widgets e, ao mesmo tempo, reportar-se ao chefe do departamento de vendas.

Na Toyota, existem supervisores que são responsáveis ​​pelas equipes que atuam na linha de montagem de automóveis. Cada um desses supervisores é um gerente de processo no sentido de que sua equipe é responsável por uma atividade específica e eles são responsáveis ​​por gerenciar essa atividade específica .

Na maioria das empresas, há pouco acordo sobre o que os gerentes operacionais precisam saber ou fazer para apoiar uma organização centrada em processos. Todos parecem concordar que os principais processos de negócios precisam ser gerenciados, mas como isso deve ser feito geralmente fica um tanto vago.

Considere algumas das iniciativas que foram tentadas.

Quando o Six Sigma foi desenvolvido pela primeira vez na Motorola, havia uma grande ênfase na qualidade e consistência e na capacitação de grupos de funcionários para melhorar os processos nos quais estavam trabalhando. Quando o Six Sigma se estabeleceu na GE, Jack Welch determinou que o bônus de cada executivo sênior dependeria, em parte, do cumprimento das metas Six Sigma para sua divisão. Em outras palavras, os gerentes operacionais eram responsáveis, pelo menos aos olhos de Welch, por melhorar os processos de negócios que gerenciavam. Ao mesmo tempo, a GE treinou gerentes de nível inferior em técnicas Six Sigma, e esses gerentes deveriam ser responsáveis ​​por encorajar os funcionários que gerenciavam a trabalhar para melhorar continuamente seus processos de negócios. Assim, na GE, o Six Sigma presumia que os gerentes seniores eram responsáveis ​​por melhorar os resultados operacionais e que os gerentes subordinados eram responsáveis ​​por melhorar as atividades do dia-a-dia.

Michael Hammer fez da organização para o gerenciamento de processos uma meta principal de um projeto de reengenharia e, muitas vezes, os iniciava reunindo-se com equipes executivas para definir as cadeias de valor de uma organização e, em seguida, solicitando que um gerente sênior fosse nomeado para gerenciar cada uma das cadeias de valor. Seguindo a abordagem de Hammer, as organizações ou tinham uma estrutura matricial com alguns gerentes da cadeia de valor e alguns gerentes departamentais, ou era necessário converter toda a organização em uma estrutura baseada em processos.

No início dos anos 90, o grupo SEI da Carnegie Mellon, trabalhando com Watts Humphrey, desenvolveu o Capability Maturity Model (CMM). Em essência, o CMM assume que as organizações são mais maduras se tiverem processos bem definidos e se medirem e conseguem garantir que seus processos sejam implementados de forma consistente. Mais especificamente, o CMM assume que são os gerentes de uma organização que definem os processos, definem as medidas e, em seguida, usam as medidas para serem sistemáticos sobre suas práticas de gestão. Em outras palavras, para o CMM, a maturidade do processo é uma consequência direta do conhecimento do processo e das habilidades de gerenciamento de processo possuídas pelos gerentes de uma organização. Para enfatizar isso, quando o SEI faz uma avaliação de uma organização, para determinar sua maturidade, eles procuram ver o que os gestores da organização sabem e fazem. O CMM define uma série de capacidades de conhecimento de habilidades focadas em processos que os gerentes precisam adquirir para garantir que a organização se torne mais madura.

Leia o artigo original (em inglês) em BPTrends

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